Поиск
  • Литвин Антон

Место организационной структуры в системе управления финансами

Пост обновлен февр. 17

Нужна ли компании Организационная структура?

Прежде чем перейти непосредственно к обсуждению данной темы и ответить на вопросы, которые часто не формализованы в голове у сотрудников финансовых служб и руководителей-управленцев, давайте сначала дадим определение некоторым фундаментальным вещам, от которых будет зависеть дальнейшее наше разбирательство.

Любая компания, для достижения намеченных результатов требует управления, а соответственно и механизма, который бы обеспечивал связь между постановкой целей и их выполнением. Такая связь осуществляется через разного рода структуры.

Структура – это совокупность связей между частями целого.

Вообще для того, чтобы чем-то управлять, нужно сначала элементы чего-то структурировать, объединить в систему. Потому, что как можно управлять хаосом?


Стратегия. С этим немного сложнее, так как на сегодняшний день не существует единого представления о том, что такое стратегия. Но если говорить концептуально, это то, как компания действует, какие методики применяет для достижения поставенных целей.


В процессе функционирования компании ее работники выполняют различные функции, которые зависят от вида деятельности компании. Одни сотрудники отвечают за закупки, другие за реализацию товара, кто-то ответственный за своевременную подачу финансовой отчетности, а кто-то обеспечивает нам безопасность. Но все работают на благо, во имя достижения поставленной задачи. Выполнение таких функция приводит к реализации Стратегии компании.

С другой стороны, деятельностью нужно управлять, чтобы она не была хаотичной.


Соответственно все функции можно разделить на бизнес-функции (зависят от деятельности компании) и функции управления (которые обеспечивают работу бизнес-функций).










Таким образом эффективная организационная структура должна обеспечивать выполнение функций этих 2-х видов.


Пока все, о чем мы говорили: стратегии, функции, критерии – это что-то абстрактное. Как этим можно управлять и передать кому-то в исполнение?

Поэтому, для практического использования вышеупомянутых принципов компании разрабатывают Оргзвенья (подразделения).

Оргзвено – это тот один прямоугольник, на листочке с названием «Оргструктура». А по сути, оно объединяет определенные функции, которые должны выполнять сотрудники, что числятся за данным подразделением. Это инструмент для доведения стратегии до исполнителей!

Иерархическая структура таких подразделений и есть не что иное, как Организационная структура.

А для формализации, в компании разрабатывается и утверждается регламентный документ – «Положение об организационной структуре».

В данном документе, схематически отражается иерархия подразделений. Он помогает новым сотрудникам быстро найти свое место и предназначение в компании. Часто данный документ выполняет и арбитражные функции, когда в процессе работы возникают споры касательно ответственности, которую все мы так любим переложить на чьи-то плечи. ))

Оргструктура по сути отвечает на следующие вопросы:

1. Кто за что отвечает (функционально)?

2. Кто кому подчиняется и отчитывается?


Поскольку разработанная оргструктура напрямую влияет на выполнение сотрудниками своих фунуций, а следовательно, и на эффективность управления, давайте вспомним классический цикл системы управления и посмотрим, где оргструктура находит свою проекцию в этом процессе.

Как видим из схемы, организационная структура по своей сути является не чем иным, как инструментом для эффективного управления деятельностью компании и непосредственно в процессе управления имеет свое место.


Также нужно сказать, что постановка бюджетного управления начинается именно с разработки оргструктуры, т.к. на основании ее мы будем разрабатывать Центры финансовой ответственности.

Типы организационных структур

В зависимости от распределения функций по оргзвеньям и их группировки принято классифицировать оргструктуры по типам. Исторически так сложилось, наиболее часто используют следующие 3 типа:

Линейная (функциональная), дивизионная и матричная.

Линейная (функциональная) структура – основана на разделении всех оргзвеньев по функциональному признаку. Значит этот тип оргструктуры наилучшим образом приспособлен для исполнения функций.

Но тут же кроется и главный недостаток: есть ответственные за выполнение функций, но нет ответственных за конечный результат. Ответственность за него возникает только на самом конечном уровне (директор). Такой вид оргструктуры наиболее распространен и применяется обычно в не больших компаниях;


Дивизиональная структура – в дивизиональной структуре важным критерием является выделение подразделений по продуктовому признаку, а функция используется только как признак группировки для подразделений, выполняющих общие функции для всего предприятия. Такой тип структуры позволяет в первую очередь ориентироваться на результат деятельности, а выполнение функций имеет более второстепенное значение;


Матричная структура – такой тип структуры часто можно увидеть в компаниях, которые ведут проектную деятельность. Ее идея заключается в том, что выделяется определенный институт менеджеров, которые отвечают за определенный проект или работу, а уже они привлекают для решения своих задач специалистов из других отделов. В такой структуре сотрудники оказываются в двойном подчинении: с одной стороны они подчинены своему функциональному начальнику, а с другой стороны менеджеру проекта. Это и есть основная проблема данной структуры – двойное подчинение. Чтобы такие противоречия смягчить, необходимо тщательно определять обязанности лиц, находящихся в двойном подчинении.


Основные принципы формирования оргструктуры:

Каждое оргзвено независимо от типа формируется по определенным принципам, а именно:


1.Функциональный принцип – организация оргзвена зависит от функций, которые оно должно выполнять, например: отдел продаж, отдел закупки и т.д;


2.Продуктовый принцип – определяется видом конечного продукта, которое производит компания, например: Продукт А, Работа Б, Услуга В;


3. Технологический принцип – звено выделяется на основании этапа производства в цепочке производства продукции, например: Цез №1, Цех №2, Упаковочный цех и т.д.;


4. Территориальный принцип – определяет географическое расположение или территория, которую покрывает оргзвено, например: филиал Киев, филиал Днепр, филиал Львов;


5. Позаказной принцип – возникает в момент возникновения нового заказа, проекта. Такое звено не имеет статичного положения и прекращает существовать в момент выполнения работы. Наиболее часто используется в матричном типе организации оргструктуры.


В одной компании часто используется комбинация из вышеперечисленных принципов, а в отдельных случаях могут использоваться и все вышеперечисленные.


Давайте также в рамках данной статьи посмотрим, какие практические инструменты используются при оргпроектировании, и с чего нужно начинать данный процесс. Для получения правильно разработанной, а главное полной организационной структуры необходимо последовательно пройти 5 шагов проектирования:


1-й шаг: Формализация всех бизнес-функций и функций управления

На этом этапе мы должны составить подробный список всех бизнес-функций и функций управления. Просто выписать их в столбик отсортировав по экономической сущности;


2-й шаг: Формализация организационных званий

Так же, как и на предыдущем этапе столбиком выписываем все подразделения нашей организации, предварительно структурировав их по рангу полномочий (от руководящих к подчиненным);


3-й шаг: Органализ

Суть органализа заключается в том, чтобы спроектировать функции на оргзвенья. Для этого делаем табличку, где по вертикали будет наша оргструктура, а по горизонтали функции. На пересечении функции и подразделения, которое за нее ответственно ставим плюсик;

Такой анализ так же позволит нам избежать дублирования исполнения одной функции разными подразделениями, что противоречит концепции управления.


4-й шаг: Тип структуры

В зависимости от нашего вида деятельности и бизнеса выбираем тип оргструктуры. Он может быть один, или объединять в себе различные типы. В любом случае он должен наиболее точно описывать путь реализации стратегии компании;


5-й шаг: Написание регламента

Заключительным этапом должны быть оформлены регламентные документы. Это и должностные инструкции, и организационная структура, и другие документы, которые связаны с этим процессом. Руководитель компании фиксирует их своей визой, а сотрудники безукоризненно должны выполнять.


В заключении хотелось бы сказать немного о реструктуризации. В современных условиях компании работают в динамично развивающейся среде и в таких условиях вполне логично, что организационная структура может устаревать, терять свою актуальность. Могут появляется не только новые подразделения, но и открываться новые бизнесы. Кроме этого, может меняться и сама стратегия. Например, компания дорастает до того момента, когда внутренний рынок становится мал для нее и возникает потребность выхода на международный рынок. В таких условиях стратегия должна быть пересмотрена в соответствие с новыми стандартами.

В связи с этим при разработке организационной структуры необходимо закладывать определенный запас гибкости. Она должна легко масштабироваться и быть адаптивной к любым переменам.


Наш опыт:


В своей работе, при автоматизации управленческого учета, мы так же довольно часто сталкиваемся с оргструктурой, так как на основании нее разрабатываем структуру ЦФО и должен сказать, что качество и отношение к структуре подразделений руководителей оставляет желать лучшего. Часто, когда задаешь вопрос: «А есть ли у Вас разработанная оргструктура в компании?» - все естественно говорят утвердительно, но по факту это или давно уже не актуальный справочник подразделений в 1:С или некий файлик в экселе, где подразделения компании имеют некоторую структуру, но оказывается, что тут уже не актуально, а тут вообще и бизнес новый добавить необходимо и т.д. Ответственного за ее актуализацию порой просто не найти, а все это, к сожалению, косвенно говорит о культуре отечественного управления.



Просмотров: 27

© 2020 - ООО "Финит Проект"

  • Black Vkontakte Icon
  • Black Facebook Icon
  • Black Twitter Icon
  • Black LinkedIn Icon

068-204-80-95

050-384-12-65